Командообразование в организации

Успешная реализация того или иного проекта зависит от грамотного подбора специалистов, работающих над ним. Процесс кооперирования работников называется командообразованием. Оно позволяет увеличить производительность отдельной штатной единицы, задействованной в командной работе, на 70-80 %. Поэтому современному управленцу важно быть осведомленным в том, что такое командообразование, какие цели преследует, на каких принципах строится и как грамотно реализуется.

Командообразование в организации – суть, основные цели, методики и принципы

Командообразование - это процесс объединения специалистов с различными навыками, знаниями и опытом в единый, целостный коллектив, имеющий тесные деловые и нравственнее связи, а также способный эффективно достигать поставленных целей.

Команде присущи такие черты, как разделение функций между сотрудниками, порядок подчиненности и т.д. Ее активность может развиваться одновременно в нескольких направлениях, что требует специальных мер по сохранению целенаправленности групповых усилий в рамках поставленной цели, воздействия на сознание членов команды для объединения индивидуальной активности каждого в единое целое.

Практика управления человеческим капиталом демонстрирует, что грамотный тимбилдинг решает целый перечень важных для бизнес-субъекта вопросов. Среди них можно выделить следующие:

• сплочение топ-менеджеров или сотрудников конкретной структурной единицы для поиска решений производственных вопросов;
• формирование опытной команды, способной быстро реагировать на постановку тех или иных задач;
• повышение качества связей менеджеров среднего звена для повышения работоспособности всего штата сотрудников без применения методов психологического и иного давления, ускорения информационных потоков, улучшения рабочей атмосферы;
• оздоровление корпоративной культуры;
• развитие человеческого капитала;
• выявление неформальных лидеров, составляющих управленческий резерв организации;
• пропагандирование работы на принципах взаимного доверия.

Методами эффективного командообразования, не требующими больших затрат, являются:

• организация корпоративных праздников;
• расширение социального пакета за счет дополнительных бонусов в виде питания, посещения спортивного зала, компенсации платы за проезд;
• проведение тренингов.

Более детально их можно рассмотреть в разрезе разделения на такие группы:

1. Целеполагающие методы. Применяются, когда участникам группы требуется помощь в процессе выбора и реализации коллективных целей (на практике, они могут зависеть от внутренней среды компании, специфики деятельности или быть стратегическими);
2. Межличностные. Направлены на улучшение связей между участниками группы и способствуют увеличению доверия между ними;
3. Ролевые. В их основе лежат грамотные определение и распределение ролей участников команды;
4. Проблемно-ориентированные. Основаны на поэтапном решении вопросов и достижении главной командной цели.

В отличие от столь основательной методики, применимой для любых компаний и организаций, универсальных принципов успешного тимбилдинга не существует. Учитывая особенности функционирования своего бизнес-субъекта, ответственный за него сотрудник может выбрать наиболее подходящие из следующего перечня:

• постановка целей – основополагающий принцип, подразумевающий, что определяемая цель должна быть коллективной, конкретной, четкой и жесткой. Допускается следование каждым участником команды своей задаче, но в итоге они должны прийти к достижению основной. Предполагается, что это повысит эффективность работы, облегчит общение сотрудников и снизит количество конфликтов;
• возложение ответственности за выполнение задач – принцип позволяет существенно повысить вероятность успешного завершения участниками команды вверенной им работы, поскольку каждый из них знает о своих обязанностях и санкционных мерах в случае их игнорирования;
• коллегиальная работа – принцип гласит, что выполнение определенных руководством задач должно быть коллективным;
• подбор эффективной формы стимулирования – принцип постановляет обязательность поиска нужной формы стимулирования участников команды для поддержания ее работоспособности;
• работа над квалификациями – принцип, пропагандирующий важность профессионального роста участников команды. Исходя из него, увеличение показателей внутри группы и организации в целом возможно только при активном развитии и самосовершенствовании сотрудников, постоянно выходящих на новый уровень выполнения своего функционала;
• креативность – второстепенный принцип.

Помимо вышеприведенного, при тимбилдинге также не стоит забывать о таких важных правилах:

1. Под мероприятия, нацеленные на сплочение участников команды, следует отводить нерабочее время. Впрочем, проведение тренингов возможно и в процессе реализации проекта.
2. Принуждения подчиненных к выполнению тех или иных задач лучше избегать. Во главу угла необходимо ставить сотрудничество на добровольной основе, но обращать внимание сотрудников на невозможность получения дополнительных благ без достаточной мотивации.

Этапы тимбилдинга

Командообразование – сложный процесс, подразумевающий последовательную реализацию следующих этапов:

1. Кооперация и адаптация
2. Притирание
3. Становление.
4. Отдача.

На первом этапе у участников будущей команды наблюдается избыток энтузиазма, обусловленный новизной задач (на первых порах он является значимым мотивирующим фактором). Сказывается влияние эффекта Готорна, поясняющего прирост энергии и интерес, характерный для людей в процессе изучения чего-то нового. Каждый из членов имеет свои мотивы и ожидания, привносит в команду свою «социальную схему» - точку зрения на дальнейшее функционирование кооперации. Большая ответственность возлагается на лидера, который формирует дальнейшее видение проекта, доносит до коллег, что именно они будут делать и для чего.

Второй этап достаточно сложный, но неизбежный. Он характеризуется ослаблением мотивации новизны и временным отсутствием основательных внутренних командных стимулов. Участники пытаются отстоять свои функциональные роли и вжиться в них, что обуславливает возникновение конфликтных ситуаций, соперничества, споров, уход в оборону, «поиск виновных». Во избежание усугубления ситуации лидер должен обеспечить коммуникацию между коллегами, а не замалчивать конфликты. При этом ему не стоит навязывать свои решения другим, даже при их очевидности и результативности, а важно помочь коллективу самим к ним прийти.

На этапе становления коллектив находит оптимальные методы взаимодействия, общения и дальнейшей работы, налаживается доверие. На смену личностным амбициям приходит желание коллективного достижения целей. Лучше просматривается разделение обязанностей, исчезает их дублирование. Лидером отрабатываются общие нормы и правила. При этом важно избегать чрезмерной бюрократии. Стандарты должны разрабатываться только для решения важных и актуальных проблем, с которыми уже столкнулась команда, а не на перспективу, давать основные принципы, которыми должны руководствоваться участники проекта, а не подробные правила, которые требуется постоянно соблюдать. Стандарты и регламенты должны облегчать работу участников команды, а не затруднять ее.

Следующий этап сопровождается получением дивидендов от командного труда. Образование работает эффективно, поскольку участники уже знают друг друга, а также сильные и слабые стороны каждого коллеги. Период хорош для раскрытия личностных талантов, совершенствования навыков, профессионального роста.

Задача лидера – мониторить командные изменения, предвидеть и минимизировать риски, оценивать узкие места, а также эффективность протекания различных процессов, сокращать излишние усилия. На данном этапе команда уже приспосабливается к процессам – процессы должны подстраивались под нее.

Руководитель, решивший использовать командообразование, должен понимать, что приведенный алгоритм лишь ориентир. Формирование слаженной и эффективной команды требует от него грамотного управления сотрудниками.

Психологические аспекты управления командой

Социальная власть в команде реализуется через феномены лидерства и руководства.

Принято различать следующие стили руководства:

1. директивный;
2. демократичный;
3. либеральный.

Первый характеризуется высокой централизацией руководства, единоличием принятия решений, жестким контролем деятельности подчиненных, которым отводится роль исполнителей приказов руководства, указывающего им цели, но не стратегические планы и задачи.

Второй стиль руководства отличается хорошим взаимопониманием с подчиненными подчиненных, взаимным информационным обменом, совместным решением задач, основанным на их обсуждении, справедливым распределением обязанностей и ответственности. Руководитель требователен, но справедлив, поощряет и стимулирует инициативы подчиненных, доброжелательно и вежливо общается с ними, не конфликтен и оперативно разрешает возникающие конфликты.

Третий стиль обуславливается минимальным участием руководителя в управлении, частым делегированием функционала и ответственности на окружающих и считается наименее результативным. Может использоваться исключительно в творческих командах, характеризующихся самостоятельностью каждого ее члена, или при наличии фактически руководящего субъекта.

Мотивация и стимулирование персонала

Управление человеческим капиталом зависит не только от стиля руководства, но и от выбранной модели мотивации, поскольку она служит двигателем достижения личных и групповых целей.

Базисом современных мотивационных теорий являются данные психологических и социально-психологических исследований, делающих упор на выявление перечней и структуры потребностей людей, движущих их поведением (содержательные теории мотивации), а также изучают процессы самого поведения, причинность активности (пассивности) в трудовом поведении (процессные, или процессуальные теории мотивации).

Так, принято различать два типа вознаграждений (того, что индивид считает для себя ценным и обязательным для достижения):

• внешние – предоставляются нанимателем и подразумевают трудовой заработок, премиальные или социальные выплаты, низкопроцентные кредиты для приобретения дорогих товаров и т.д;
• внутренние – получаются лицом от интересной и содержательной работы. Это чувство успеха при достижении высоких результатов, собственной значимости и так далее.

Ввиду этого грамотный подход к мотивации проектной команды подразумевает:

1. определение индивидуальных факторов мотивации, влияющих на поведение работника;
2. установление положительного психологического климата в команде;
3. предоставление возможности самореализации, раскрытия потенциала, карьерного роста, зависящей от профессионализма штатных единиц, компетенции, опыта, итогов деятельности;
4. ясное определение рабочих целей и критериев оценки их достижения;
5. поощрение частного трудового вклада в коллективный результат;
6. обеспечение одинаковых условий трудоустройства для специалистов, отличающихся по различным признакам.

Также следует рассмотреть основные теории мотивирования проектной команды.

Теория соотносимости

Согласно ей, работники:

• связывают время и усилия, затрачиваемые на выполнение задач, с получаемым трудовым вознаграждением и иными результатами (признанием, возможностью карьерного роста);
• сопоставляют себя с коллегами.

В данном случае руководство должно:

• чаще с ними встречаться;
• открыто отвечать на интересующие вопросы;
• снабжать проверенными сведениями;
• акцентировать внимание на позитивных моментах в работе организации и команды, не обозначая негативные.

Теория способности

Гласит, что работники более продуктивны, если уверены в своих способностях выполнить поставленную задачу и в получении достойного вознаграждения. В противном случае желания прилагать чрезмерные усилия не будет, ввиду чего полученный результат оставляет желать лучшего.

В ее контексте руководители должны:

• культивировать в членах команды уверенность в себе;
• напоминать о прошлых достижениях и преодолении трудностей;
• обещать только то вознаграждение, которое могут выплатить;
• выяснить предпочтения и стремления каждого из членов команды, чтобы вознаграждать их с учетом этих сведений.

Теория вознаграждения

Настаивает на непрерывности поощрения, поскольку вознаграждение, выплачиваемое через фиксированные сроки, не так эффективно, как выплаты переменных сумм через произвольные периоды, а также контрпродуктивности той работы, что превращается в наказание.

Руководителю стоит определить потребность в награждении каждого участника кооперации, а также выявить иные сопутствующие нюансы, чтобы использовать более обоснованный подход к своим подчиненным.

Теория целепостановки

Согласно ей, постановка четких и конкретных целей руководителем, а также определение им точек контроля, обуславливает высокую продуктивность работы команды.

Цель должна определяться с учетом имеющегося опыта работы.

Теория контроллинга

Согласно ей, мотивация – сложный и непредсказуемый процесс. Работники постоянно сравнивают свою работу с принятыми стандартами (чаще – с поставленными целями), стремятся получить фидбэк от руководства, своих коллег и самого процесса. Несоответствие между стандартами и итоговым результатом требует установления причины и определения дальнейших действий.

Отсюда исходит, что руководитель должен:

• давать качественную и оперативную обратную связь (как положительную, так и негативную);
• помогать участникам команды выявлять, анализировать и исправлять возникающие недочеты.

Теория трудовых характеристик

Согласно ей, работники лучше относятся к той работе, которая:

• значима;
• позволяет им использовать различные навыки;
• требует реализации высоких целей;
• предполагает определенную долю автономии и самостоятельности при наличии от руководства обратной связи.

Удовлетворение работой влияет на снижение таких показателей, как текучесть кадров и количество прогулов, а также на повышение выработки.

Слабые места командообразования

На практике тимбилдинг часто сопряжен с определенными стереотипами, над устранением которых руководитель должен поработать. Среди них можно выделить такие:

«У нас не будет конфликтных ситуаций»

Конфликты, как двигатель процесса, возникают в любой команде. Важно проработать тактику взаимодействия при них, пояснять необходимость конструктивной критики, чтобы, в конечном итоге, грамотно их разрешать.

«Всем участникам команды комфортно»

Функционирование в ситуации неопределенности, характерной для многих проектов, заставляет каждого из участников чувствовать дискомфорт намного чаще, чем это может себе представить представляет руководитель. Комфорт обуславливается достижением каких-либо результатов. Состояние комфорта наступает только в момент достижения определенного результата. Поэтому важно подготовить коллектив к изменениям и принятию дискомфорта, как двигателя прогресса.

«Мнение каждого будет услышано»

Невыполнимое обещание, давать которое не стоит. На практике первым выслушивается наиболее компетентный и опытный работник, а уже потом – менее квалифицированные. До многих очередь может не дойти ввиду временных ограничений на реализацию проекта.

«Главное для команды – единство мнений»

Появление этого стереотипа обуславливает потерю командой конкурентоспособности, поскольку она должна гибко реагировать на изменение окружающих факторов за счет вариативности мнений.

Еще одним слабым местом командной работы является фрирайдинг (от английского «freeriding» или бесплатный проезд) – ситуация, при которой одни члены команды осознанно прикладывают меньшие усилия для достижения поставленных целей, чем другие. Он разрушает групповую мотивацию. При выявлении фрирайдеров руководителю проекта следует проанализировать ситуацию и применить жесткие меры (второе следует реализовывать при систематическом фрирайдинге, а не единоразовом, вызванном объективными факторами).

Формы тренингов и игр на командообразование

Добиться эффективного командообразования можно за счет проведения всевозможных тренингов и игры, решающих как внутрикомандные, так и межкомандные проблемы.

Они способствуют:

• повышению личностной ответственности индивидов за коллективный результат;
• формированию навыков взаимодействия между участниками;
• позитивному настрою на дальнейшую работу;
• налаживанию связей между конкурирующими участниками группы;
• переключению внимания членов с личного на командное.

Основная их суть может сводиться к командному соревнованию между формированиями от двух разных юрлиц, участники которого разделяются на «своих» и «чужих». Можно, в принципе, устраивать соревнования и между сотрудниками разных отделов, но только если их функциональные обязанности не соприкасаются в жизни.

Тренинги могут реализовываться в следующих формах:

• дискуссии;
• психогимнастические упражнения;
• тестирование.

Что касается примеров тренингов по командообразованию, наиболее распространенными являются следующие:

• «Чемпионат по офисным видам спорта», распространенный на западе. Его суть – скорейшее уничтожение б/у или нерабочей офисной техники.
• «Титаник». Суть – в разрешении сложной задачи, требующей слаженной коллективной работы и оперативного определения лидера.
• «Лабиринт». Команду выстраивают «гуськом» и завязывают глаза всем, кроме руководителя, задача которого – провести людей через условный лабиринт, не задевая препятствий и не переговариваясь между собой.

Целью игр на командообразование также является сплочение коллектива для налаживания эффективного взаимодействия и достижения поставленных задач. В течение их роли участников могут корректироваться. Так, например, статус лидера попеременно переходит к разным игрокам.

Наиболее популярными являются такие игры:

• «Болото», нацеленная на выявление командных ролей участников (в количестве 8-30 человек), испытание единства команды, ее терпимости. Занимает 40 минут. Камни или листы А4 располагают на расстоянии шага в виде змейки. Участники команды должны преодолеть ее, не касаясь поверхности вокруг - трясины, находясь в постоянном контакте друг с другом. В противном случае прохождение возобновляется. По истечении игры следует ответить на ряд таких вопросов: Достигнуты ли поставленные групповые цели и что помешало достижению? Стоит ли гордиться результатом? Какие выводы можно сделать?
• «Тролли». На нее отводится 35 минут. Участвуют 12–40 человек, делящиеся на группы по 6-8 участников. Подготавливаются доски «10×35 см», называемые троллями. Далее следует расчертить поле для игры — две параллельные прямые, находящиеся на расстоянии трех метров друг от друга. Команды должны перейти от одной черты к другой, не соприкасаясь с полом, только посредством троллей. 10 минут отводится на подготовку и выработку стратегии, причем предварительные тренировки запрещены. Быстрее всех справившимся с заданием полагается 10 б., занявшим второе место – 5 б., третье— 2 балла.
• «Волшебная лампа». Занимает полчаса. Участвуют 10–20 человек. Требуемый инвентарь: бумага для заметок, карандаши и листы А3. Игроки представляют, что они нашли волшебную лампу, исполняющую любые три желания (даже абсурдные), касающиеся работы. Их следует написать на бумаге каждому игроку отдельно и команде в целом. После этого участники отвечают на вопросы: Исполнимо ли указанное? Что можно сделать для его реализации?
• «Узел». Занимает 40 минут, количество участвующих 8–30 человек. Инвентарь: веревка, длина которой будет зависеть от количества участников. Участники делятся на две части, выстраиваются в шеренгу и берутся за веревку. Они должны завязать ее в узел на границе между группами, не отпуская рук (разрешено только их перемещение).
• «Садимся за стол». Ведущий предлагает участникам сесть на стол, но так, чтобы на полу не казалось ног.

Подытоживая вышенаписанное, можно сделать вывод о том, что тимбилдинг – достаточно сложный и многогранный процесс, требующий от руководителя опыта и навыков руководства, а также грамотной оценки профессионализма подчиненных и помощи в их самосовершенствовании. Впрочем, эффективное сплочение сотрудников помогает решить множество вопросов, неизменно возникающих в течение деятельности.